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个人经常扮演多个角色系统中设计的劳动分工并不完全一致。每个人都认为的人类效率的提高对老板基本上并不重要因为不可能通过提高效率来减少多个工作的员工人数。老板没有像他们声称的那样重视数据的及时性。他们通常忙于四处逛逛来讨论业务并且更习惯于在每个月的开始和结束时查看财务账单。似乎促进系统的进步更像是老板的激情的产物。事实证明了每个人的怀疑。离开客户后的一两周之内我们仍在开发和优化客户提出的问题但客户逐渐停止登录甚至停止在通讯录中回复。


现在一些想法已经结束了让我们谈论一些想法。关于该项目老板的目标还不够清楚我们该怎么办？在故事中 香港流动电话号码数据 我们可以看到根据经验和负责技术人员做出决定的老板都有自己的目的和做事的原始意图。但是工业研究的观点与业务观点以及级别的差距之间的自然不一致意味着当实施项目时它们通常会缺乏高层的指导。在这种情况下无论它的自由程度如何仍然是束缚。因此我们需要指导各方定义自己的指标。放弃极其崇高的长期主义和宏观观点并专注于每个阶段成功和失败的指标。







例如在上面的客户转换图中我们可以将每个转换视为当前工作阶段。那么我们如何在每个阶段定义自己的成功和失败？这是您可以与老板讨论的事情。客户维护谁？在完成客户演示后实际上应该参与全日制销售或客户成功。有时让客户使用的是关系问题而不是如何证明产品价值的问题。关于用户和产品最小的启动是什么？在故事中我们采用了一种解决方案以删除企业中的个性化内容仅提供一般功能并构建了另一个SaaS系统。